L’open innovation : Nouveau modèle organisationnel émergent ?

Depuis quelques années, nombre de chercheurs, économistes, sociologues essayent de trouver les principales composantes d’une nouvelle société productiviste. L’innovation ne peut plus être cantonnée dans un milieu restreint, fermée de l’extérieur dans notre société actuelle. L’intérêt des entreprises est de faire appel à des ressources externes (financières, technologiques, industrielles ..) d’innovation pour optimiser l’utilisation des capacités (au sens large) de l’entreprise.

L’essor des pays émergents, la mondialisation des échanges, l’accélération des progrès technologiques obligent les pays développés à se centrer de plus en plus sur des technologies à forte valeur ajoutée mais aussi à donner l’accès à un certain nombre de connaissances, de transferts technologiques notamment dans la haute technologie (Griffith 2003 -technolgy sourcing : an emprical analysis using firm-level patent data institute for fiscal stuies)(ex la négociation de vente des rafales français au brésil) ou encore à définir des pôles technologiques pour permettre à un ensemble d’entreprise de pouvoir partager un certains nombre de savoir faire.

Selon Chesbrough (2003, open innovation, The New Imperative for Creating and Profiting from Technology havard business press), inventeur de ce concept., l’open innovation est un ensemble d’évolution comme un changement de paradigme en matière d’organisation des entreprises. Cette notion insiste sur le fait que les entreprises complètent leurs capacités de R&D internes avec des sources externes variées et sélectionnées avec soin.

L’accès à de nouvelles ressources permet à l’entreprise d’accélérer les cycles d’innovation, de réduire les coûts de développement et pour les entreprises leader dans leur marché de lancer de nouvelles tendances. Une des clefs de réussite de l’introduction de ce concept dans les entreprises est le fait que cela repose sur un eco système particulier ou interagissent de jeunes entreprises innovantes et de grands groupes avec succès. Le concept de Réseau devient alors un élément fondamental de développement et d’émergence d’innovation (rupture ou incrémentale)

(De Jong, J.W Vanhaverbeke, Van deVrande et M. de Richemont, 2007, Open Innovation in SMEs: Trends, motives and management challenge)

Ce schéma montre comment les entreprises peuvent utiliser différents types d’instrument qui peuvent varier en fonction de la progression du processus d’innovation vers le marché. Ainsi, l’entreprise peut faire appel à d’autres concepts / outils / communautés / partenaires tels que le capital risque, le crowdsourcing, les alégoras dans sa démarche de développement en vue d’atteindre ses objectifs. L’apport de connaissances, de maitrise de la gestion des connaissances, de l’intelligence économique est fondamental.

L’open innovation se distingue de l’open source, en ce sens que, l’achat, l’utilisation et la création de brevet rentrent dans le cadre de sa démarche ainsi que la notion de partenariat (temporaire ou non). L’objectif est de réduire les coûts de développement, de faciliter l’innovation de rupture grâce aux nouvelles possibilités existantes sur le marchés.

Le schéma 1 montre bien que le départ d’une démarche d’innovation ouverte passe par une grande ouverture sur l’extérieur. Au fur et à mesure de l’évolution du processus d’innovation, le tunnel d’ouverture sur l’extérieur se rétréci par la sélection de partenaires et par l’intérêt ou non de mettre en place le projet sur le marché.

L’ouverture vers l’extérieur, l’interaction toujours plus importante entre les acteurs amènent à une internationalisation des processus d’innovation des entreprises et permettent de développer des réseaux mondiaux d’innovation ouverte.

L’impact sur l’organisation de l’entreprise n’est pas sans conséquence. L’ouverture suppose des capacités d’absorption qui permettent à l’entreprise de capitaliser sur l’information lui parvenant de l’externe, de ses coopérations et/ou partenariats. Elle suppose aussi que l’entreprise ait mis en oeuvre des outils organisationnelles pour identifier, sélectionner et absorber les informations à valeurs ajoutées pour son développement. Selon Ebert (Ebart, J.S Chandra et A Liedtke, 2008, Innovation management. Strategies for success leadership, AT keamey), l’absorption d’idées nouvelles par l’entreprise et leur transformation en innovation dépendent par exemple de l’importance des interfaces ménagées (ex marketing / R&D) entre l’entreprise et l’environnement externe.

En conclusion, les pratiques d’innovation ouverte se font essentiellement par le développement de coopérations, partenariats, partiels ou non, permettant à l’entreprise d’enrichir ses savoir et de développer un cycle de production d’innovation plus rapidement. Elle implique que l’entreprise recherche / capitalise des savoir faire et que son degré d’ouverture soit à la hauteur de ses objectifs qu’elles souhaitent atteindre. Cela nécessite une meilleure collaboration en interne entre les départements, un fort degré d’ouverture vers l’extérieur et une modernisation de l’organisation et de la culture d’entreprise. L’innovation ouverte permet de travailler plus facilement sur l’innovation de rupture et de développer des niches de marché dont la valeur potentielle peut être très importante pour l’entreprise.